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在2026年市卫生健康委员会二季度专题会议上的表态发言
尊敬的各位领导、同志们：
大家好！
刚才，市卫健委通报了2025年度全市公立医院绩效考核结果，并对下一阶段重点工作进行了全面部署。在此，我代表*医院X委和全体干部职工，对2025年度我院绩效考核等级由A降为B的结果，向各位领导作出深刻检讨。这一结果的公布，不仅是对我们过去一年工作成效的“全面体检”报告，更是对我们管理效能、医疗质量、服务水平和综合实力的严厉警示。面对这份“成绩单”，我们深感惭愧、深受触动。对此，我院X委负有不可推卸的领导责任。在此，我代表院X委作如下表态发言：
一、正视差距，刀刃向内，以清醒的ZZ自觉深刻查摆整改根源
绩效考核等级的下调，绝非偶然，更非运气不佳，而是我们长期积累的深层次矛盾和问题在特定时间节点的集中爆发。这背后暴露出的是我们战略执行穿透力不足、精细化管理颗粒度不细、中医药特色优势发挥不充分等致命短板。我们必须以刮骨疗毒的勇气和壮士断腕的决心，深挖病灶，找准症结。
（一）深入剖析战略执行穿透力不足的深层原因。战略是医院发展的航标，执行是战略落地的关键。绩效考核等级的下降，首先敲响了我们在战略传导和执行层面的警钟。一是顶层设计在“最后一公里”出现衰减。虽然我们在年初制定了宏伟的发展蓝图，但在向临床一线、向基层科室传导的过程中，出现了严重的“中梗阻”和“温差”。部分科室对医院战略意图理解不透、把握不准，导致在实际工作中各自为战，未能形成上下同欲、协同推进的强大合力。二是目标分解缺乏科学性和刚性约束。在将医院宏观战略目标转化为科室具体绩效指标时，存在“一刀切”或“拍脑袋”的现象，未能充分考虑不同科室的学科特点和发展阶段。同时，对目标完成情况的跟踪问效不够，缺乏刚性的约束机制和有效的纠偏手段，导致部分科室“躺平”心态滋生，战略执行大打折扣。三是资源配置与战略目标脱节。在人力、物力、财力等核心资源的配置上，未能完全向医院战略重点倾斜。对那些关乎医院核心竞争力提升的薄弱学科、新兴学科以及重大疑难疾病的攻关项目，支持力度不够，导致这些领域发展缓慢，拖累了医院整体的绩效考核表现。
（二）全面反思精细化管理颗粒度不细的致命短板。细节决定成败，精细管理是现代医院高质量发展的必由之路。我们被扣分的项目中，涉及医疗质量安全核心制度落实、病案首页质量、运营效率等多个维度，无一不指向我们管理的粗放。一是医疗质量安全管理存在漏洞。虽然我们建立了较为完善的医疗质量管理制度，但在实际执行中仍存在“重形式、轻实效”的问题。核心制度如首诊负责制、三级查房制度、疑难病例讨论制度等，在个别科室流于形式，未能真正发挥其防范医疗风险、保障医疗安全的作用。对医疗不良事件的报告、分析和整改机制不够顺畅，导致同类问题反复出现。二是病案首页质量直接影响DRG/DIP付费。病案首页是医疗数据的源头，也是公立医院绩效考核的核心数据来源。我们深刻认识到，我院病案首页填写不规范、诊断编码不准确、数据逻辑错误等问题依然存在。这不仅影响了医院在DRG/DIP付费改革中的合理收益，更直接拉低了我们在CMI值（病例组合指数）、权重达标率等关键绩效考核指标上的得分。三是运营效率与成本控制意识淡薄。在医保支付方式改革不断深化的大背景下，我们部分科室的成本控制意识依然薄弱。对高值耗材的使用缺乏精细化管理，存在过度医疗和浪费现象；对医保基金的使用不够规范，导致医保拒付金额增加。同时，在设备采购、后勤管理等方面，缺乏科学的论证和全成本核算，使得医院整体运营效率不高，资源利用效率低下。
（三）深刻检讨中医药特色优势发挥不充分的突出问题。作为一家具有深厚中医药底蕴的综合性医院，中医药特色是我们安身立命的根本，也是我们区别于其他医疗机构的核心竞争力。然而，绩效考核结果无情地揭示出，我们在这一核心优势的发挥上已经严重滞后。一是中医药服务能力和可及性下降。近年来，我们在追求业务规模扩张的过程中，一定程度上忽视了中医药内涵建设。中医经典病房、名老中医传承工作室等平台建设滞后，中医优势病种诊疗方案和临床路径的执行率不高。基层中医药服务能力薄弱，双向转诊中中医药特色发挥不充分，导致群众对中医药服务的获得感和满意度有待提升。二是中西医协同机制不健全。面对急危重症和复杂疾病，中西医协同作战的优势未能充分显现。在临床科室中，存在“中医西医两张皮”的现象，中医师和西医师之间缺乏有效的沟通和协作机制。中医药在围手术期康复、重大疾病辅助治疗等方面的独特作用未能得到有效挖掘和应用，导致中医药参与率和治疗率偏低。三是中医药人才队伍建设面临断层危机。高端中医药领军人才匮乏，中青年中医药骨干力量储备不足，是制约我们中医药特色发展的瓶颈。现有的中医药人才评价体系和激励机制不够完善，导致部分优秀的中医药人才流失或转行。同时，对中医药人才的培养投入不足，师承教育、院校教育与实践锻炼的衔接不够紧密，使得中医药人才梯队建设缺乏后劲。