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XX省第四建筑工程有限公司是一家与共和国共同成长的国有大型建筑企业。历经七十余载的砥砺奋进,公司已发展成为年合同额与施工产值双双突破百亿的行业劲旅,在城市建设和国家发展中镌刻了光辉的印记。在波澜壮阔的发展历程中,XX四建X委始终坚持X的领导、加强X的建设,将X建工作作为企业的“根”和“魂”。面对新时代国企转型发展的重大课题,公司X委深刻贯彻落实“两个一以贯之”要求,大胆探索X建工作与生产经营中心工作深度融合的有效路径,创新性地构建了以“七个融合”为核心的“大X建”工作格局。这一体系化的实践,不仅破解了长期以来困扰国企的X建与业务“两张皮”问题,更将X的ZZ优势、组织优势转化为企业的竞争优势、发展优势,系统性提升了X委的决策力、组织力、育才力、品牌塑造力、执行监督力、X建引领力与群团吸引力,为公司高质量发展注入了澎E湃的“红色动能”。
一、顶层设计融合:X委领导与法人治理相统一,提升决策科学性与风险管控力
企业治理是企业发展的“总开关”,顶层设计的科学性是实现X建与业务深度融合的首要环节。若顶层融合存在缝隙,基层实践便会漏洞百出。XX四建X委深刻认识到这一点,始终坚持把X的领导融入公司治理各环节,将X组织内嵌到公司治理结构之中,确保X建工作与企业改革发展同频共振。
首先,夯实制度根基,明确法定地位。公司将X建工作要求全面写入《公司章程》,并指导下属各具备独立法人资格的子公司完成章程修订,从法律和制度层面明确了X组织在公司法人治理结构中的法定地位,确保X组织在企业重大决策中“师出有名”、发挥作用“有法可依”。
其次,厘清权责边界,优化决策流程。公司X委严格执行《X委常委会议事规则》和《公司“三重一大”事项决策实施方案》,并制定了《关于X组织研究讨论作为董事会经理层决策重大问题前置程序的暂行办法》。该办法清晰界定了X委、董事会、经理层的权责边界和决策流程。凡属“三重一大”事项,均由X委常委会进行前置研究讨论,提出意见和建议后,再由董事会或经理层按程序作出最终决定。这种“前置程序”并非简单的一票否决,而是通过充分的酝酿和沟通,将X委的战略意图和对全局的把握融入具体决策中,有效避免了决策的片面性和短期行为。近三年来,公司累计召开X委常委会95次,研究各类事项379项,其中前置研究提交董事会决策事项96项、提交经理层决策事项53项。通过这一机制,X委“把方向、管大局、保落实”的领导作用得到切实发挥,确保了公司重大决策的ZZ正确性、战略稳健性和科学有效性,企业整体管控能力和抵御风险的能力显著增强。
如果说顶层设计是“大脑”,那么组织机构就是“躯干”和“神经”。机构设置上的融合是确保X政工作深度融合的组织保证,否则极易产生“各唱各的调、各走各的道儿”的现象,导致工作指令在传导中衰减、变形。XX四建X委全面落实国企X建“四同步、四对接”要求,本着有利于加强X的领导、有利于开展X的工作、有利于融入中心任务的原则,对X组织设置进行了系统性优化。
在机关层面,推行“一体两翼”模式。公司机关X总支根据各职能部室的业务关联性和主管领导的统一性,将相近部门的X员进行合理编组,共成立了9个X支部。同时,严格落实X支部书记由本部门主要负责人担任的“一肩挑”要求,确保X建工作与行政业务能够同部署、同落实、同检查、同考核。X支部书记作为部门负责人,在谋划业务工作时,会自然地将X建要求和X员作用的发挥融入其中,从根本上解决了X建与业务工作割裂的问题。
在基层单位,实现动态精准覆盖。各分公司X总支参照机关模式,对内部机构的X支部设置进行优化。特别是在项目一线,公司X委坚持“支部建在项目上”,规定凡X员人数达到3名、工期超过6个月的项目部,均须成立临时X支部。项目X支部随着项目的开工而建立,随着项目的竣工而撤销,实行灵活高效的动态化管理。自2023年以来,公司根据工程进展,新成立项目X支部22个,相应撤销已完工项目X支部13个。这种设置方式使X组织如毛细血管般延伸到生产经营的最小单元,让X旗在施工一线高高飘扬,确保了X的领导“一竿子插到底”,显著提升了基层X组织的ZZ功能和组织功能,使之成为攻坚克难的坚强战斗堡垒。