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经济参考报/2022 年/4 月/18 日/第 005 版国企周刊
一改天地宽 行舟绿水前
——资源型国企创安公司转型发展见闻
记者 骆晓飞 周盛盛
在青海省最西部——柴达木盆地边缘，矗立着有“ 中国石棉城”“ 青海西大门” 之称的茫崖镇。茫崖镇属于典型的“ 以矿建镇” 城市，我国最大的以石棉采选为主业的国企——青海创安有限公司（下称“ 创安公司”）即位于镇区内。自 1958 年建成投产以来，创安公司坚守戈壁荒滩 64年，承担着为我国开采、储备、加工战略物资石棉资源的重要任务。
凭借艰苦奋斗、为国奉献的精神和得天独厚的资源禀赋及区位优势，创安公司迅速成长为中国石棉产业龙头企业。自 2010 年以来，创安公司受到内外部多重因素的影响，主营业务遭受挫折，同时公司内部体制机制僵化、管理混乱等一系列问题逐渐暴露。截至 2017 年，创安公司国内市场占有率从 40%跌至 18%，负债率迅速攀升至 121.7%，一度濒临破产。
漫长的寒冬中，创安公司痛定思痛，借助“ 国有企业改革三年行动”，以壮士断腕的勇气开展自我改革。2020 年，创安公司成功实现扭亏为盈，员工待遇平均翻了一番；公司发展思路进一步厘清、管理体制得以优化，迎来公司绿色转型发展的新阶段。
大胆混改 干得多就拿得多
走进创安公司石棉生产加工车间，热火朝天的生产场景映入眼帘，拥有 27 年工龄的梁启运正在生产车间忙碌。谈及公司近年来的变化，他瞬间打开了话匣子。
“ 你可能不会相信，我们以前近 20 年没有涨过工资，每个月只能领 3000 多元。” 梁启运告诉记者，公司许多普通职工不仅买不起房，供孩子上大学都是个问题。
员工收入低正是这家老国企体制僵化、产权混乱的典型表现。为打破原有的“ 大锅饭” 模式，激发公司生产活力，提高职工福利待遇，创安公司于 2020 年起开展了以产权制度为核心、以混合所有制为形式的体制性改革。在整合矿区内不同产权主体的基础上，推进以增资扩股、增量引入、资本和利益绑定为方式的混合所有制改革。
2020 年，公司投入国有资本总量 8220 万元，引入非国有资本投入总量 7560.8 万元，对石棉主业“ 采、选、销” 三个环节完成混合所有制改革。至此，公司石棉主业全部由混合所有制公司独立经营运行。混改后，从户数来看，公司全资及控股企业 8 家，其中控股混合所有制的企业 3家，占总户数的约 38%；从资产总量来看，混合所有制企业的资产总量已经达到 21970 万元，占公司资产总额比例达到 27.54%。
“ 简直发生了翻天覆地的变化！” 梁启运告诉记者， 2020 年以来， 自己的月收入达到了近 9000元，效益好的月份还能过万。 “ 现在我们一年的工资顶得上原来三年的，之前辞职离开的很多职工陆陆续续也都回来了。”
在混合所有制改革的同时，创安公司同步开展职业经理人试点工作。通过公开竞聘的方式，公司从混改企业民营股东及股东代表中择优选用职业经理人，明确并细化经理层成员的岗位职责及分工。“ 我们引进了一批懂技术、懂经营的‘ 土专家’ ，让专业的人做专业的事，极大地激发了公司各部门生产活力。” 创安公司X委副书记张涛说。
李更财原本是民营企业经营管理者，2020 年 3 月通过公开竞聘成为职业经理人，担任聚源公司的总经理。“ 一到任，我就确立了产量和效益挂钩的分配方式，干得多拿得就多！” 2021 年 11月，公司高品质石棉单月产量达 5006 吨，打破了 63 年来的单月生产纪录，就在这个月，车间一
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线工人的平均工资达到了 1.5 万元。“ 像这样的工资水平在公司发展历史上是绝无仅有的，刚开始很多人不敢相信，以为是发错了工资。”
同时，根据《国企改革三年行动方案》要求，创安公司本着坚持X对企业工作全面领导的原则，实现各治理主体的“ 权责法定”，公司对治理结构中“ 三会一层” 的职能进行了明确划分，明确了 12 大方面的决策事项，形成了由公司X委“ 把方向、管大局、保落实”，公司董事会“ 定战略、做决策、防风险”，公司经理层“ 谋经营、抓落实、强管理” 的新决策局面。
在对公司产权制度、管理体制的全面改革之下，创安公司石棉产量、利润均实现大幅增长。2020 年 3 月 25 日，创安公司完成混改恢复生产，至 2020 年期末，产销量达到 10.5 万吨，较上年翻一番； 企业在历经连续多年亏损后终于扭亏为盈， 实现利润 155 万元；职工收入平均增长 45%；清偿各类历史欠账 3500 余万元。
2021 年创安公司继续深化改革，扩大成果，至年底完成产销量 11